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“Izquierda sin cultura no es izquierda” (Mariano Arana)
Sin ánimo de catequizar, resulta innegable que una gestión de cultura responsable tiene como reto primerizo el concientizar a la población, (empezando por sus mandatarios), sobre el carácter de derecho que ostenta el acceso a la cultura, hasta lograr situarla en el mismo plano de prioridades que la educación, la salud, la economía y la seguridad nacional. Respecto a esto, si se entrecruza la diversidad de realidades y posibilidades de las localidades que conforman nuestro departamento, con las condiciones en las que se ofrecen y administran ciertos bienes culturales de la región, se puede arribar a la inmediata conclusión de que los derechos culturales, en su acepción más humana, acaban siendo vulnerados por los derechos culturales en su construcción y desempeño técnico-operativa. Cabe, asimismo, acotar que no debemos dejar de defender las verdaderas industrias culturales, de la misma manera que se deben abordar, analizar, monitorear y defender la actividad de los creadores, de tal forma que representen una manera digna de subsistencia, (o ingreso), para artistas, gestores, intelectuales y otros productores o “hacedores” de contenidos artísticos, culturales, científicos y educativos en nuestra sociedad. Para ello, los equipos de gobierno, lejos de ser estancos y cerrados, deben priorizar constantemente la integración de personas, instituciones, estudios y proyectos provenientes de diversos ámbitos y sectores partidarios. Y en mayor medida desde el punto de vista cultural, pues las actuales sociedades multiculturales e interculturales de los países, (entre los que constan los más “avanzados”), así lo demandan para su funcionalidad. Un punto de partida fundamental para la viabilidad de todos los proyectos, instituciones gubernamentales, comercios, e inclusive equipos de investigación y trabajo en una comuna, es precisamente su capital humano. Lo interesante de este aspecto es que, independientemente del detalle y especificidad de las áreas de trabajo, existe un plano de horizontalidad en el cual, mediante la conversación como modelo de gestión y el diálogo como mecanismo de construcción de los proyectos, pueden conformarse propuestas de intercambio, diversas y de impacto real conectadas que, al fin y al cabo, deparan contenidos valiosos para el conjunto de los ciudadanos, asociados, clientes y hasta turistas de paso.
Este modelo, marcadamente participativo y horizontal permite una riqueza y diversidad de miradas de “lo cultural”, con un grado de compromiso más elevado, al igual que una despersonalización de las instituciones y sus áreas o direcciones. Los modelos de gestión que prodiguen proyectos heterogéneos y propuestas que pasen por las diversas áreas del trabajo propician, además, otra modalidad de ofrecerles a los ciudadanos actividades de trascendencia para su labor y espacios de revalorización para sus actividades y reflexiones; (los espacios de reflexión y conceptualización son tan valiosos como necesarios). Por otra parte, las estrategias de gestión concreta y los modelos operativos, más allá de su valor para la discusión y las distintas opiniones que generan, son en verdad herramientas muy útiles para enfrentar y articular los desafíos que impone el quehacer cotidiano en una intendencia de proyección progresista y descentralizadora.
Respecto a los consensos que puedan surgir de esa participación plural entre coterráneos, es importante recordar que no se trata de implementar lo que cada uno de los integrantes de una agrupación o sector proponga, sino lo que todos suponen que repercutirá de la mejor forma en la instrumentalización de los objetivos más relevantes de la labor institucional. El consenso no lleva a la coincidencia sino al acuerdo, y sobre ese acuerdo se puede trazar (en términos municipales) un orden de prioridades, y determinar además quién es idóneo o más apto para cada tarea especifica. Por tanto, queda fuera de discusión que las relaciones, tanto generales como interpersonales, resultan de suma utilidad para el desempeño acorde y responsable en cultura. En el contexto ciudad pequeña, país periférico, esta característica es además decisiva, pues no hay diversidad de interlocutores en ninguno de los estratos de relacionamiento diplomático. Por lo común, la comunidad artística e intelectual es acotada, los referentes periodísticos y otros multiplicadores, paradigmáticamente, no se multiplican y los políticos provienen de fuerzas polarizadas y con trayectorias lentas, así como los mandatarios surgen de anteriores gestiones ejecutivas o legislativas. De la misma manera, no hay variedad de empresas nacionales con voluntad de patrocinio o esponsoreo. Con este panorama, vale decir que la agenda de contactos (las relaciones trazadas o consolidadas) es la mayor arma del trabajador de la cultura en una intendencia. Luego de la capacidad relacional, e intrínseca a ella, está la posibilidad de comunicarse, y de hacerlo con eficacia y eficiencia. En este sentido, las propuestas culturales son por definición relacionales y comunicativas; se podría, incluso, afirmar que lo son desde la gestión misma, hasta los efectos o resultados esperados. En resumen, sobre esa voluntad de construir ciudadanía, identidad y civismo, nos encontramos supeditados al diálogo permanente, a ofrecer intercambios y mixturas para, con un poco de suerte, estar en condiciones de recibir lo mismo para nuestro departamento.
Es necesario, como elemento oportuno, referir que el hecho de conocer y reconocer las diferentes producciones de nuestro contexto y poder cotejarlas con atmósferas del plano nacional e internacional es ya una responsabilidad con fines prácticos que jugará un rol decisivo para la gestión cultural. Es decir, hay que saber qué pasa en nuestra localidad y cómo pasa; cuál es la labor de nuestros colegas y con quiénes contamos; con quiénes podemos intercambiar información, estructuras, recursos, así como detectar a tiempo aquellas necesidades o falencias. Del análisis de esta situación, inclusive mediante métodos tan sencillos y al alcance como la observación, surgirán insumos y conclusiones sensibles y de efectiva aplicación: recorrer nuestras localidades, sus ferias, sus teatros, museos, sus paseos, plazas, parques, bibliotecas, cines o salas de proyecciones, centros culturales, centros juveniles, balnearios, corsos y tablados en carnaval, etc, etc, resulta, antes que nada, un compromiso que a menudo despeja o aclara el aire que se respira detrás del escritorio de una oficina o despacho. Porque creemos que la vida transcurre en el seno de los colectivos como la familia, los gremios, el barrio (entendido como un conjunto de calles que delimitan un área), la ciudad, la región, la nación y, hasta un conjunto de países. La construcción de lo propio y lo ajeno media en oposición hacia el nivel de contraste: la matria, la patria y lo glocal son los ámbitos desde los cuales construimos aquello que nos pertenece, que por su valor debemos preservar para que lo podamos heredar e incluir en lo patrimonial.
El patrimonio es entonces, por así decirlo, la objetivación y selección crítica de elementos de la cultura, inscriptos en la identidad y memoria colectiva; se trata de todo aquello que reconocemos, valoramos y deseamos conservar en nuestra comunidad como referente material y/o simbólico que, además, robustece la cohesión social. Desde la Gestión Cultural el patrimonio tiene diversas caras: es contexto, es herramienta, es proceso, es producto, y puede ser más, dependiendo de los abordajes que sobre él se realicen. De esta forma por patrimonio cultural inmaterial, vinculado a las tradiciones y prácticas que enriquecen a las comunidades se entiende a aquellos usos, representaciones, expresiones, conocimientos y técnicas que las comunidades, los grupos y en algunos casos los individuos reconocen como parte integrante de su identidad.
Precisamente, el Carnaval de Rocha se trata de una celebración histórica-patrimonial, con características únicas que retratan esa identidad, esa cultura y conjunto de tradiciones y creencias locales, por más que no posea la masividad que los carnavales de Montevideo o Artigas, si de referentes hablamos. La valorización que de él hagamos dependerá, sin duda alguna, tanto de la predilección como del conocimiento que sobre el mismo tengamos, pero también de una gestión oportuna para conservarlo, promoverlo y difundirlo, refiriéndonos, claro está, a una manifestación cultural integral que combina arte, crítica y celebración, reflejando, además, la diversidad y riqueza cultural de cada localidad; fuente difusora de talentos, de interacciones, de sentidos de pertenencia y hasta de impacto económico.
Diseñar, por lo antes manifiesto, e implementar un proyecto para su revitalización desde nuestro espacio, sería tan pertinente como distintivo por sus afinidades ideológicas con la izquierda uruguaya, así como por su histórico nexo con la expresión de los sectores más populares, la promoción de la justicia social, equidad de género, inclusión de minorías y tantos otros “valores” relacionados con la diversidad cultural.
Esta propuesta puede, sin duda, combinar la valorización de esa identidad local con aquellas estrategias modernas que propendan a posicionar al Carnaval rochense como un referente cultural del este de nuestro país.
Aquí un posible esbozo:
A)- Fortalecimiento Artístico y Cultural
Talleres y capacitaciones:
Capacitar a murgas, comparsas y otros colectivos artísticos locales en aspectos como vestuario, escenografía, canto, baile y dramaturgia.
Incorporación de temáticas locales:
Promover que los espectáculos incluyan, (además de la crítica y sátira característicos), historias, leyendas y temas relevantes de Rocha, como su vínculo con la naturaleza y la vida costera.
Apoyo a nuevos artistas:
Incentivar la formación de nuevos grupos mediante financiamiento inicial y acceso a espacios funcionales de ensayo.
B)- Infraestructura y Escenarios
Tablados modernos:
Renovar la infraestructura de los tablados, asegurando buena iluminación, sonido y comodidades para artistas y espectadores, así como cartelería de sponsors.
Rutas culturales:
Diseñar un recorrido con tablados en varias localidades del departamento, para descentralizar las actividades y atraer más espectadores.
C)- Promoción y Difusión
Campañas publicitarias:
Promocionar campañas en redes sociales, prensa y televisión local y nacional, destacando el Carnaval como un evento “único” en Uruguay.
Colaboración con influencers y medios:
Invitar a figuras conocidas del país y a turistas a compartir su experiencia referida al carnaval y a otros atractivos del departamento.
Alianzas regionales:
Coordinar con otros carnavales del país para generar intercambios de agrupaciones artísticas y atraer turistas interesados en recorridos culturales.
D)- Innovación en el Evento
Categorización de premios:
Introducir más categorías en los concursos (a modo de ejemplo: mejor vestuario, mejor tema original, innovación artística) para incentivar la creatividad.
Desfiles nocturnos temáticos:
Organizar desfiles nocturnos con iluminación especial para generar mayor atractivo visual.
Carnaval infantil:
Ampliación de las actividades y desfiles para niños, promoviendo la participación familiar.
E)- Impacto Social y Económico
Economía local:
Integrar ferias gastronómicas y de artesanías como instancia para que emprendedores locales ofrezcan sus productos.
Programas educativos:
Involucrar escuelas y liceos en la confección de carrozas, diseños de vestuario o investigación de temáticas referidas al carnaval en todas sus manifestaciones.
Formación en gestión:
Capacitar a los organizadores del carnaval en marketing, planificación y financiamiento de eventos culturales.
Evaluación y ajuste:
Estimar o medir el impacto en público, participación artística y economía local, ajustando estrategias según los resultados para próximos eventos.
Escalamiento:
Consolidar el Carnaval como un evento de referencia en la región, buscando apoyo nacional e internacional.
Presupuesto y Financiamiento
Fondos municipales y departamentales.
Aportes de empresas privadas mediante patrocinio.
Subvenciones del Ministerio de Cultura y Turismo.
DARIO AMARAL
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