La oscura comedia de Pluna por Samuel Blixen

Brecha digital

Última actualización en 03 Enero 2014

Foto Alejandro Arigón

Bien está lo que bien acaba: hace exactamente siete años, el 4 de enero de 2007, la oscura comedia de Shakespeare, con su trama errática y confusa, parecía haber inspirado al entonces ministro de Economía, Danilo Astori, para impulsar la privatización de Pluna. 
Como se sabe, la aventura no acabó bien, pese a los pronósticos del ministro. Aquel 4 de enero Astori anunciaba la privatización en estos términos: “Quiero decirles que el Ministerio de Economía ha venido trabajando permanentemente en este proceso, y quiero destacar cuatro características sobre las que me parece conviene poner énfasis. En primer lugar la profesionalidad con la que se ha manejado el desarrollo del proceso. El hecho de hacerlo profesionalmente es muy importante, porque asegura la búsqueda y el hallazgo de un buen resultado, a la luz del objetivo que estamos percibiendo. Cuando estas cosas no se hacen de esta manera, generalmente terminan mal, terminan con problemas que surgen, a veces con previsión, a veces imprevistamente, y frustran una experiencia de este tipo. En este caso está sucediendo todo lo contrario: profesionales de primera línea están participando en el desarrollo de esta búsqueda y seguramente este es un proceso que va a culminar con buenos resultados para el país”.
Las palabras del ministro hacían inequívocas referencias a la anterior privatización de Pluna, impulsada por el presidente Luis Alberto Lacalle, aparentemente sin profesionalidad. Como se sabe, en este caso la profesionalidad no aseguró el éxito, de modo que su anuncio como algo inevitable refleja cierta soberbia. El desenlace, siete años después, cuestiona en principio aquella profesionalidad, aunque es más exacto decir que el fracaso ocurrió pese a la profesionalidad de los técnicos que intervinieron. El recurso de las comparaciones es relativo y en todo caso los fracasos se explican, siempre, y antes que nada, por causas internas.
Esos elementos son los que, desde el principio, permanecieron ocultos, inconfesos, y son, precisamente, aquellos que hubieran aconsejado un triunfalismo más prudente. De hecho están presentes en las palabras de Astori al anunciar por primera vez la operación de privatización y sus bondades: “Y finalmente el volumen de la inversión, un volumen importantísimo para, no sólo la compañía Pluna, de modo de asegurar la solidez de sus operaciones en su futuro, sino también para la propia economía uruguaya en su conjunto; una inversión de 177 millones de dólares en dos años, tenga el destino que tenga, es para Uruguay una inversión muy importante; en este caso una garantía de la fortaleza con la que operará la compañía en el futuro”. Preguntado sobre la forma en que se concretaría la inversión, Astori explicó: “Hay una suscripción de capital inmediata de 15 millones, luego otros 10 aportados mediante líneas de créditos ya comprometidas, y el resto –o sea 152 millones– es un financiamiento que está fuera de balance para permitir la incorporación de las 20 aeronaves de las que hablábamos hoy”.
Lo que el ministro no quiso explicar fue que ese “financiamiento fuera de balance” por 152 millones de dólares no era una inversión directa –como había informado el ministro de Transporte Víctor Rossi–, no era una capitalización, no era un aporte para la “fortaleza” de Pluna “y de la economía en su conjunto”, sino una garantía soberana del Estado uruguayo para que los nuevos propietarios pudieran negociar la compra de los aviones. El ministro Astori omitió deliberadamente mencionar esa garantía que –hoy se sabe– fue la piedra angular de la negociación desde el comienzo, porque de haberlo hecho el negocio hubiera sido automáticamente cuestionado, no sólo por la oposición política sino por los eventuales interesados para quienes la gestión de Pluna hubiera sido muy atractiva con la garantía del Estado sustituyendo el grueso de la inversión.
La ficción de aquella inversión por 177 millones de dólares se mantenía el 12 de febrero de 2007 cuando, con la presencia del presidente Tabaré Vázquez, Astori firmó el acuerdo de “due diligence” que concretaría la operación. En la ocasión hizo malabarismos de cifras: el gobierno aportaba el 7 por ciento del capital de la nueva empresa pero se alzaba con el 25 por ciento de las acciones. ¿Cuánto valía aquella garantía por el 100 por ciento de la compra de aviones, que se seguía manteniendo oculta? Astori habló de las salvaguardas y los poderes de la comisión fiscal que otorgaban un control excepcional. Pues bien, las 20 aeronaves –que, según Astori, “van a lograr una transformación total de Pluna, no sólo jerarquizándola como línea fundamental en la región, sino además propulsándola como línea fundamental para constituir puerta de entrada y de salida de pasajeros originados y destinados en Europa y en Estados Unidos”– fueron apenas siete, y por ellas el Estado debió asumir una deuda de 137 millones de dólares con el Scotiabank, es decir, con el principal accionista del cuarto banco en importancia en Uruguay, el Nuevo Banco Comercial. La jerarquización, en los hechos, comenzó por la eliminación de los vuelos a España; y los controles terminaron, como se sabe, en el vaciamiento que condujo al procesamiento con prisión de los principales ejecutivos de Leadgate.
Alguien podría escribir una comedia sobre la historia –la historieta– iniciada en 2007: “Termina mal todo lo que comienza mal”. Una historieta que tiene tres principales responsables: el ministro Astori, que ensayó una especie muy particular de profesionalismo; el ministro Rossi, que puso la cara sin cortar ni pinchar; y el presidente Vázquez, que otorgó expresamente el respaldo político. Resulta sugestivo que la versión de las palabras de Astori del 4 de enero de 2007 en la página web de la Presidencia contenga algunas diferencias significativas con el audio reproducido hace algunos días en los programas periodísticos de radio Sarandí. En la versión oral Astori aparece mucho más enfático en anunciar el éxito del proceso como derivación inevitable de lo bien que se había iniciado; pero también hacía referencias expresas al respaldo que la iniciativa tenía del propio presidente Vázquez. La transcripción escrita omite esas referencias; y, por otro lado, el archivo de audio de esa jornada no está, como sí lo está el archivo de las palabras de Astori del 12 de febrero.
Siete años después, el ahora vicepresidente Astori ensaya una explicación de lo ocurrido: “Las opciones eran: dejar caer por completo a Pluna; que el Estado se hiciera cargo (no nos pareció correcto, porque ya se había gastado mucho dinero); y la tercera, buscar un socio”. Aun ahora, con los resultados a la vista y las resoluciones penales, Astori mantiene una mirada inocente sobre Leadgate y Matías Campiani: “Pusimos todo el empeño en buscar un socio que pudiera llegar a un resultado positivo; la experiencia fracasó. Analizamos todas las posibilidades, Leadgate fue la única que puso 2 millones para comprar el pliego y la única que puso 15 millones de dólares” de capitalización.
Explica de una manera muy peculiar el desastroso desenlace: “La caída a mi juicio fue por tres razones: el desequilibrio entre las (pocas) frecuencias y la flota; la relación entre capital propio y financiamiento, la firma se endeudó exageradamente; el precio del combustible, que era el más alto de toda la región, mucho más alto que el de sus competidores”.
Y elude empeñosamente comprometer su responsabilidad. ¿Se siente responsable?, le preguntan. “Después de haber visto los resultados, la verdad es que la experiencia terminó en fracaso. Fue una experiencia que se hizo con la mayor buena fe por parte de todos, con la mejor intención de parte de todos, y que salió mal.”
“Salió mal” es una pobre explicación para el costo de la aventura (una pérdida de cerca de 300 millones de dólares). Es insuficiente para todos los puntos que continúan oscuros: el otorgamiento de la garantía; la elección de Leadgate a partir de la opinión de un broker; la compra de aviones canadienses (que no son usados en la región); el descarte de un negocio con Brasil, más barato y bajo el paraguas de la integración regional; el endeudamiento con un banco que decidió instalarse en plaza; la incomprensible incapacidad de los representantes estatales para enfrentar y oponerse a los negocios y negociados que terminaron en quiebra y vaciamiento.
La buena fe y la mejor intención rechazan insinuaciones de corrupción, y seguramente es correcto, aceptable. Pero no diluyen las responsabilidades políticas de decisiones que no han sido justificadas y que no se explican por ingenuidad o ineptitud.